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「なんでアイツが昇進したんだろう？」
「自分だって仕事は頑張ってるのに、全然評価されない…」
「ウチの部署で始めたプロジェクトだったのに、いつのまに営業部が仕切ってる」
社内政治が盛んな組織では、こういったことが日常茶飯事です。
社内政治というと、何となくネガティブで面倒くさい印象を持たれがちですが、一方で組織の中で賢く生き抜くための「戦略」という見方もあり、中にはゲーム感覚で楽しんでいる強者もいるようです。
その是非はともかく、
「誰とどんな関係を築くか」
「どこでどう振る舞うか」
こういったことが時に重要な意味を持つのも現実です。
この記事では、社内政治が苦手な人の視点に寄り添いつつ、心理学・行動経済学の視点からサバイバル戦略を探っていきます。
今回の記事はこんな方におすすめ
- 社内政治にどんなものが有るか知りたい
- 社内政治を意識した立ち回りを知りたい
- せっかくであれば社内政治を前向きに活用し、楽しみたい
- 経営者として社内政治が行き過ぎないような対策を知りたい
そもそも社内政治とは？
ここでの社内政治とは、「組織内で何かを実現するために非公式な人間関係や影響力を活用すること」を指すものとします。
ちなみに「非公式の人間関係」がマネジメントの研究テーマとなったのは意外と古く、なんと1920年代です。
「ホーソン実験」と非公式な人間関係
ホーソン実験は、工場での作業効率について研究するために1920年代に行われ、照明の明るさや休憩時間といった環境を変化することで作業効率がどうなるかが観測されました。
ところが、いざ実験を行ってみると従業員の人間関係など心理的な要因が生産性に大きく影響することが判明しました。
例：
あるグループで生産性が向上すると、グループ内の他のメンバーから
「お前らが頑張りすぎると、ノルマが上がってしんどい。いい子ぶるのはやめろ！」
みたいなプレッシャーがかかり、意図的に作業量を調整（忖度？）する傾向が見られました。
こういった現象は「ホーソン効果」と呼ばれ、公式な組織図だけでは分からない人間関係の力が、社内の意思決定や仕事の進め方に深く関わっていることを示唆しています。
それから約100年後、現代の日本にて…、
現代の事例：
山田：「ねぇ佐藤さん、今度のプロジェクト、また田中さんがリーダーみたいですね」
佐藤：「やっぱりね。部長の口利きがあったみたいだよ。あの人、部長とゴルフ行ってるって話だし」
山田：「…結局、実力だけじゃないんだなぁ」
時代が変わっても、やはり実力や成果だけではなく人間関係が少なからず業務に関わることは同様です。
これを意識して行動する人と、無自覚なまま巻き込まれる人とでは、大きな差が生まれます。
社内政治が生まれる背景と構造
社内政治は、組織の中に「競争」と「制限」がある限り、自然と生まれます。
たとえば個人レベルでは…
昇進できる枠が限られているため、どうしても評価者に好かれる人が有利になる傾向があります。また、全ての情報が社員に平等に届くわけではないため、「知っている人」と「知らない人」の間で差がつきます。
あるいは部署のレベルでは…
- 全社的なプロジェクトでどの部署が主導権をとるのか
- 社長や役員を輩出するのはどの部署か
といったところで駆け引き、権力争いが発生します。
さらに、企業文化や社内の仕組みも大きな影響を与えます。
例えば評価制度が曖昧など、社内ルールの「隙間」があると、そこに付け入るように社内政治が発生しがちです。
「社内政治」と「処世術」（世渡り）の違いとは？
ひと口に「社内政治」にも様々なパターンがあると思いますが、大きく分けると以下のように区別できるのではないでしょうか？
社内政治の定義（前述）:
組織内で何かを実現するために、非公式な人間関係や影響力を活用すること。
このうち…、
Aパターン：
自分の仕事の成果が正当な評価を得られるようにすること
⇒至極まっとうな社内営業
Bパターン：
自分の利益や保身の為だけに他人を利用したり、踏み台にすること
例：他人の手柄を横取りする、他人に責任を転嫁するなど
⇒いわゆる処世術（世渡り）はここに含まれる？
Cパターン：
自分の利益にもなり、他人（自分の所属する部署や会社全体）の利益にもなる
例：プロジェクト成功の為の根回しなど
⇒主導権を奪われるライバル部署など、特定の人は被害を受ける場合あり
⇒プラスに働く場合もあるとは言え、過剰になると人的エネルギーの無駄遣い
社内政治Aパターン：まっとうな「社内営業」を考えてみる
せっかく実務で成果を上げているなら、それが正当に評価されるよう、もう一手間かけましょう。
誠実かつ戦略的に社内政治を活用することで、キャリアアップのチャンスにつながるかもしれません。
まずはとにかく実績の「見える化」から
自分の実績の見える化は非常に重要です。成果を出していても、それが正しく伝わらなければ評価にはつながりません。
「あの人、自己アピールで目立ってるけど中身がないよね」と言われるようではダメですが、
「頑張っていれば、きっとどこかで誰かが見ていてくれる」
そう思っているうちに結局、努力が誰にも伝わらないまま終わってしまうという考え方は、
「いいモノを作っていれば、お客様はきっと気づいてくれる」
こう考えて広告宣伝を全くしないのに似ています。
上司やキーパーソンとの信頼関係を築きながら、自分をプロデュースする能力。それは「社内営業」と言い換えても良いかもしれません。
- 実績を具体的に示す
- 進捗をこまめに報告することで「何をしているのか分からないやつ」と思われないようにする
⇒特に滞りそうな案件は早目に報告
これらを地道に継続することが必要です。
「橋渡し役」の人との関係を作る
世の中には「社内政治」という言葉の負の側面を体現したような人がいる一方で、公平な振舞で部署内・部署間問わず「橋渡し役」または「調整役」として信頼を獲得している人もいます。
もしあなたの職場にそういう方を見つけることができたとしたら、その方との関係構築は有効な一手です。（特に社内政治が苦手な人にとってはなおさら）
ただし、つき合う上で以下の点が重要です。
- あからさまに利用しようとしない：そういった人を自分の都合だけで利用しようとすれば、反発されることが必至です。なぜなら、その人は「公平に振舞いたいからそうしている」ので、公平でないやり方をしてくる人が嫌いなはずだからです。反対に、全社的にメリットがある提案であれば喜んで協力してくれるはずです。
- ギブ＆テイク: 相手の困りごとを助けたり、情報を提供したりするなど、あなたも彼らにとって価値ある存在であることを示すことで、より強固な信頼関係を築けます。
「あの人がそう言うなら…」の「あの人」になる
社内政治を通じて築かれる「影響力」は、単なる出世のための道具ではなく、日々の仕事をスムーズに進めるための潤滑油にもなります。影響力がある人は、社内での調整がうまく、プロジェクトの進行も早い。そして何より、人を巻き込む力があります。
例えば、内容的には同じ提案をしたのにも関わらず、Aさんが提案した際はスルーされ、Bさんが提案した際は採用された、といったことは普通にあり得ます。
「あの人がそう言うなら、そうしようか」
などの会話で登場する、「あの人」として社内的に認識されるためには、前述の実績の見える化が日頃からできているかがキーポイントになります。
社内政治Bパターン：他人に利用されないようにする
ここでは「自分の利益や保身の為だけに他人を利用したり、踏み台にするにはどうすればよいか」については触れません。
そうではなく、他人を利用することに全く心の痛みを感じないような人から、自分を守ることを考えます。
上司の社内政治の被害を受けないためには
上司が相手だと、評価や人事権を握られているため、対処がより慎重になります。
記録の徹底・記録の共有：
上司からの指示、やりとりについてメールやチャット、打合せ議事録など方法はなんでも良いので、とにかく記録に残す。かつ、メールはチームメンバーをCCに入れる送信、メッセージグアプリを使う時はグループあてに送信することで第三者を巻き込む。
相手の方が立場が強い以上、「言った・言わない」の話になると、こちらが不利になります。
平気で嘘をついたり、手のひら返しをする人に対して良心を期待しても無駄なので、周囲を巻き込む形で証拠をとにかく残しましょう。
同僚の社内政治の被害を受けないためには
警戒すべき相手が同僚の場合は、上司を巻き込むことが基本戦略になります。
上に書いたようなメールCCやチャットグループにより、誰がどの業務に貢献しているのか上司との共有を図るようにしましょう。
周囲へのアピールも大切
自分の業績であることを主張しつつ感謝を表す
「今回の案件は〇〇さんの協力もあって無事完了しました。〇〇さん、ありがとうございます！」
などのように皆の前で感謝の意を表明しておけば、角を立てることなく主に自分の功績であることを主張できます。
事実に基づいて反論
責任転嫁されそうになった際は
「いえ、あの件で私が担当したのは〇〇の工程までです。議事録によると…」
のように感情的にならず、事実（記録）に基づいて反論するのが効果的です。
自分の感情と折り合いをつける
他人の嘘によって不利な立場に置かれたり、利用されることがあっても、それを必要以上に引きづらないことが自分の心を守る上でも重要です。
「失敗をこちらのせいされた」
「面倒ごとばかり押し付けられる」
などの、怒り・不満・無力感といった自分自身の感情と上手くつきあう必要があります。
具体的には
- 感情を言語化する：
例：「今、自分は○○について怒りを感じている」
⇒言葉にすることで、感情を客観視する余裕が生まれる - 感情と事実を区別する：
例：Aさんに利用された、と感じた。
⇒事実：Aさんは「忙しいから、これやっといて」と言っただけ
⇒言い方は気に入らないものの、本当に忙しかったかもしれず「利用された」と決めつけるのは尚早 - 一呼吸おいて気持ちを切り替える：
気持ちを切り替えるための「ルーチン」を用意しておき、ストレスを感じたら実践する
例：いったんその場から離れ、コンビニでコーヒーを買ってくる、など
感情的になると冷静な状況判断ができず、相手の意見の妥当性に気づけなくなります。建設的なコミュニケーションのためには、まず自分自身の感情と上手くつき合いましょう。
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社内政治Cパターン：全社利益の為に「社内政治」を楽しむ
「自分の利益にもなり、他人（部署や会社全体）の利益にもなる」
このタイプの社内政治は、組織を円滑に進める上で不可欠な側面も持ち合わせています。
反面、やり方によっては「利用された」「主導権を奪われた」と反感を買う可能性もあります。理想通りには中々ならないかもしれませんが、ここでは賢く社内政治を「活用」し、全体の利益につなげる方法を考えてみます
目的とゴールの明確化
「何のため」の根回しかを常に意識する:
プロジェクト成功のためなのか、自分の評価を上げるためなのか、あるいはその両方か。目的が曖昧だと、他者の思惑に流されやすくなります。
最終的な着地点を共有:
根回しや情報共有の段階で、最終的に目指す成果や目標を明確に伝え、関係者間で認識のずれがないようにしましょう。
情報の透明性の確保
「言った言わない」をなくす:
先の社内政治Bパターンと同じです。
口頭でのやり取りだけでなく、重要な合意事項や決定事項は、メールや議事録で必ず記録に残しましょう。誰がいつ、何を約束・承認したのかを明確にしておくことで、後々のトラブルや責任転嫁を防げます。
進捗の共有を怠らない:
自分の担当部分や貢献度を、関係者や上司に定期的に報告し、見えやすい形にしておくことで、手柄の横取りを防ぎます。プロジェクト管理ツールや共有ドキュメントなどを積極的に活用しましょう。
人間関係のバランス
「ギブ＆テイク」を意識する:
自分が助けてもらうだけでなく、相手の立場やニーズを理解し、Win-Winの関係を築くことを心がけましょう。一方的に与えるだけ、あるいは一方的に求めるだけでは、長続きしません。
リスクのある相手を見極める:
明らかに利己的で、過去にトラブルを起こしている人物とは、必要以上の関係を深めず、業務上最低限の関わりにとどめる賢さも必要です。部下が次々と退職している人などは、特に要注意です。
ポジティブな影響力を発揮する
部署や会社全体のビジョンと紐づける:
個々のプロジェクトや根回しが、最終的に会社全体のどんな目標達成に繋がるのかを明確にし、関係者全員で共有しましょう。これにより、個人の利益を超えた共通の動機付けが生まれます。
目標達成への貢献度を可視化する:
各個人の貢献が、どのように全体の成功に繋がったのかを明確にすることで、協力体制が強化され、次への意欲にも繋がります。貢献度が高い人に対して、マメに感謝の気持ちを伝えることも大切です。
「会社を良くしたい」という意思を伝える:
ネガティブな側面ばかりに注目せず、自分の行動が「会社全体をより良くするため」というポジティブな意図を持っていることを、日頃から言動で示していくことが重要です。
社内政治を前向きに楽しもう！
現実問題として、あなたが上記の行動を全力で実施したとしても、他部署からの協力が得られるとは限りません。
ですが、経営陣から見れば
「〇〇さんは全社の利益のために動いてくれている」
という評価になるのではないでしょうか？
あなたが実績を上げ、社内的に評価を得ることは
「この会社って、全社のことを考えて行動する人がちゃんと評価されるんだ」
という、とても有益な前例を作ることになり、特に若い世代に対してプラスの影響を与えることになります。
困難な場面も多々あると思いますが、読者の皆さんが「全社的な利益の為の社内政治」を楽しみながら完遂し、正当な評価を得られる日が来ることを心から祈ります。
社内政治Cパターンの補足：部署間の対立の心理とは
補足として、人間の心の中のメカニズムが部署間の対立の原因となっている可能性について、まとめてみました。
外集団排他と内集団びいき：「仮想的」を作ることで結束が高まる
歴史上、為政者が国民の不満をそらすために、特定の誰かを「悪者」に仕立て上げることは、何度も行われてきました。
ノルマなどの業務負荷によりストレスが多い職場でも、知らず知らずのうちに同様の心理現象が起こっている可能性が有ります。
つまり、自分の部署以外に不満や怒りの矛先を向けることで部署内の結束が強まる、これが外集団排他の心理です。反対に、自分が所属している集団（部署）について好意的な評価をする反応を内集団びいきといいます。
こういった専門用語を見ると難しそうな印象を与えますが
とある会社で顧客からクレームがあった際の製造部の反応
「営業部のやつらがちゃんとしていないからだ」
⇒外集団排他
「それに比べてこっちは毎日きちんとやってるっていうのに」
⇒内集団びいき
こんな感じで、割とどこでも起こっている現象です。
残念ながら、この会社での営業部と製造部の不仲は、まだ続きます。
確証バイアスによる「決めつけ」
確証バイアスは前にも出てきましたが、自分の考えや信条を支持する情報を無意識のうちに優先して集め、反対意見や反証となりうる情報は無視する傾向のことです。
部署間の対立において、このバイアスは深刻な影響を及ぼします。
営業部が「製造部が納期を守らないから売上が上がらない」と考えていると、製造部のわずかな納期遅延や問題点ばかりに目が行き、製造部の地道な努力は目に入らなくなる。
逆に製造部が「営業部が無計画にオーダーを取るから生産が追いつかない」と思えば、営業部の無理な受注ばかりが気になり、会社の売上が営業部の成果であることが意識から抜けてしまう。
こうして互いの専門性や貢献を認め合えず、全体の最適化よりも、自部署の利益や主張ばかりに固執してしまうことで、プロジェクトの進行が遅れたり、期待される成果が出せなかったりする事態を招くことがあります。
いくら部門内部の結束が強まる効果があるといっても、全社的にはマイナスの方がはるかに大きいことは言うまでもありません。
経営者の視点から社内政治について考える
社内政治につかわれるエネルギーは、他社との競争には役に立ちません。
経営者としてこれらの問題に対処するには、単なる「仲裁」や「指示」だけでは不十分です。人間の心理に根ざしたバイアスの存在を理解し、組織全体の文化やシステムに働きかける必要があります。
考えられる施策をまとめてみました。
キーパーソンに正当な評価と権限を与える
30代後半から40代の中堅社員で、
「若手より実務を分かっていて、ベテランほど冷めていない」
という方はいないでしょうか？
その方が以下の資質を備えていれば今後のキーパーソンになる可能性があります。
- 実務で実績を上げている
- そこそこの社歴があり、社風・企業文化についてわきまえている
- 部署間の橋渡し役として機能している
- 冷めた視線で現実を眺めている一方、「この会社はもっと良くなるのに」という気持ちを忘れていない
- 他人を利用することよりも、フェアなやり方で評価されたいと思っている
こういった方に権限を与えることで社内政治が緩和され、全社的な一体感が生まれる可能性があります。
必ずしも性急に昇進させる必要はありませんが、例えば重要な会議でのファシリテーターを常に任せる、などにより周囲にもその方の存在感を全社的に認識させることができます。
バイアスの存在を経営層が認識し、透明性を高める
経営層自身が「自分たちもバイアスを持っている可能性がある」と認識することが重要です。そして、以下の点を徹底し、バイアスが影響しにくい環境を構築します。
意思決定プロセスの明確化と透明性:
なぜその決定に至ったのか、どのような基準で評価したのかを具体的に共有することで、特定の部門や個人の恣意的な判断が入り込む余地を減らします。これにより、「なぜうちの部門だけ冷遇されるのか」といった不公平感を軽減できます。
客観的な評価指標の導入:
部門や個人の評価において、感情や主観に左右されない具体的な数字や成果に基づいた指標を導入します。これにより、内集団バイアスやハロー効果による不当な評価を防ぎ、公正性を担保します。
情報のオープン化:
部門間の情報格差は、不信感や疑心暗鬼を生む原因となります。業務上の必要に応じて、各部門の目標、進捗、課題などを可能な範囲でオープンに共有するシステムを構築しましょう。
共通の企業目標の浸透:
各部門の目標を、会社全体のビジョンや目標と明確に紐付け、社員全員が「自分たちは同じ船に乗っている」という意識を持てるようにします。部門間の競争ではなく、全社的な目標達成に向けた協力を促します。
社内コミュニケーションの質を高める教育と仕組み作り
無自覚なバイアスは、コミュニケーションの歪みを通じて部門間対立を深めます。コミュニケーションの質を高めるための投資は、長期的に見て大きなリターンをもたらします。
心理的安全性のある環境の構築:
社員が失敗を恐れず意見を言える環境、異なる意見も尊重される文化を醸成します。これにより、同調バイアスによる問題の隠蔽や、感情的な対立の激化を防ぎます。
コーチングや対話のスキルトレーニング:
管理職層を中心に、部下の意見を引き出し、感情に寄り添いながらも客観的な視点を提供するコーチングスキルや、対立を建設的に解決するための対話スキルを習得する研修を導入しましょう。
フィードバック文化の醸成:
ポジティブなフィードバックだけでなく、建設的な批判も適切に行える文化を育みます。批判が個人的な攻撃ではなく、業務改善のためのものだと理解されるよう促します。
経営者自身のリーダーシップとロールモデル
最終的に、これらの取り組みが成功するかどうかは、経営者自身のリーダーシップにかかっています。
自らが社内政治の解消に立ち向かう姿勢を示す:
経営者自身が、自分の感情やバイアスに気づき、それらを乗り越えようと努力する姿勢を社員に示すことで、組織全体の意識改革を促します。
公正さへのコミットメント:
部門間の争いや社内政治に対し、毅然とした態度で臨み、「公正さ」を最優先する姿勢を明確に示しましょう。個人的な感情や過去のしがらみに囚われず、客観的な事実に基づいて判断する姿を見せることで、社員からの信頼を得られます。
無自覚なバイアスに起因する部門間対立や社内政治は、組織の生産性を著しく低下させ、優秀な人材の流出にも繋がりかねません。経営者として、これらの問題に真摯に向き合い、組織文化とシステムの両面から改善を図ることが、持続的な成長への鍵となります。
あまりに社内政治がひどいと感じたら
改めて一般社員の視点で考えてみます。
あなたが社内政治に強くストレスを感じている、あるいは現在の勤務先が過剰な社内政治に陥っていると感じたなら、まずは自分自身を守り、キャリアの選択肢を広げるための具体的な対処法を考えてみましょう。
転職を考える場合、感情的に動くのではなく計画的に準備を進めるべきです。
情報収集を始める:
自分のスキルや経験といった強みが、他の会社でどのように評価されるのか、どのような求人があるのかを調べてみましょう。転職サイトの閲覧や、転職エージェントへの登録から始めるのが手軽です。
自分の強みや適性を理解し、最適なキャリアパスを見つけるために、自己診断ツールやプロのサポートを活用するのも有効な手段です。
自己診断ツールの一例：マイジョブ・カード（厚生労働省）
業界や企業をリサーチする:
次の職場を選ぶ際には、企業文化や社風を事前にリサーチすることが重要です。求人情報だけでなく、口コミサイトや業界ニュースなども活用し、自分が求める働き方ができる会社を見極めましょう。
転職活動の準備を進める:
履歴書や職務経歴書の作成、面接対策など、具体的な転職活動の準備を少しずつでも進めておきましょう。実際に動き出すかどうかは別として、準備をしておくことで、精神的な余裕が生まれます。
社内政治は、理不尽で不公平に感じられることが多いでしょう。
自分自身を守り、冷静に状況を見極め、次の一手を着実に準備することが、あなたのキャリアと心の健康を守る上で最も大切なことです。
また、「転職先でも似たような社内政治が横行していたらどうしよう」といった心配を解消するために、退職者代行を使った人から得られた情報を活用する、という方法もあります。
転職したい企業のリアルを知るには？
退職代行サービス「モームリ」で有名な株式会社アルバトロスでは、転職を検討している企業の退職代行利用状況を公開するサービス『MOMURI+（モームリプラス）』を提供しています。
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まとめ：社内政治との向き合い方
社内政治という言葉は、何かドロドロとしたイメージを持たれがちです。
だからといって勤務先に不満を募らせたり同僚を非難する前に、ここで書いた社内営業や自分の感情に正しくむき合うことから始めてみましょう。ここで紹介した、心理学や行動経済学の知見などが、きっとお役に立つはずです。
繰り返しになりますが、自分や自分の所属する部署だけの利益を追求するのではなく、全社的利益のために前向きに社内政治を楽しんで頂ければと思います。
そのうえで、経営者自身に改善の意思が見られないなど「どうしても無理」と思えたら、転職も現実的な選択肢です。
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本記事を最後までご覧頂き、誠にありがとうございます。
内容に関して、想定される疑問点およびその対処法についてFAQ形式でまとめました。
